前言 自由与责任，奈飞文化的核心
向人们反复灌输一套核心行为，然后给予他们足够的空间来践行这些行为，或者确切地说，要求他们来践行这些行为，可以让团队变得异常富有活力和积极主动。这样的团队是让你获得成功的最好驱动因素。
21世纪的企业VS.20世纪的管理方法
大部分公司依靠建立一套指挥控制系统，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”来调节这套系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联；大型人力资源项目疯狂上马，就像最近流行的终身学习项目；通过搞庆祝活动来建立员工之间的友情，让每个人都乐在其中；对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。人们认为，这些措施有助于员工赋能，提升敬业度，然后提升员工的工作满意度和幸福感。这些主流的“最佳实践”看起来很有道理，但其实具有误导性。
很多时候，人们把敬业当作了最终目标，而不是把服务客户和创造业绩当作最终目标。
人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。
像管理创新那样管理员工
管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。
文化准则一 我们只招成年人
伟大的团队是这样的团队:其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。
成年人最渴望的奖励，就是成功
成年人最渴望的奖励，就是成功
我有一个座右铭:“发现问题的人，并没有多少价值!”大多数人认为发现问题的人是公司里非常重要的一个角色:我就是那个发现问题的人!好吧，你是不错，但是你把问题解决了吗?公司需要的是热爱解决问题的人。
每个人都渴望与高绩效者合作
随着对软件工程师的逐渐熟悉，尤其是在观察了他们的工作方式之后，我意识到人多力量大是一种错觉。
你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。
你难道不希望把全部时间和注意力都花在确保他们获得所需资源和信息来为你完成工作、与他们一起讨论面对的挑战、让他们全心投人并给予反馈意见上，而不是把时间和注意力花在处理表格、审批和监督上？
本章小结：如何做到只招成年人
- 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
- 让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
- 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
- 不要让规章和制度限制了高绩效者
不要让规章与制度限制了高绩效者
我开始严格审视公司的组织架构和设计。当时，我们已经建立了部门体系。哈斯廷斯和我一致认为，应该尽可能地保持部门管理层扁平化，因为这样能够加快决策速度。在最大的一轮裁员中裁掉很多中层管理者之后，我们注意到，没有了那些层级的意见和批准，每个人的行动速度都比以前大大加快了。我们认为，也许取消了政策和流程之后，员工还可以变得更快，完成更多工作。我们逐一分析了每个原有的流程和最佳实践，就像分析产品一样。有时候，哈斯延斯提议削减某项流程的建议听起来如此疯狂，以致我需要花整个晚上去反复思考。不过，随着不断尝试，我们也不断收获了好的结果。
公司建立起各种基本规章制度来确保员工做正确的事。但是，那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段。
把高绩效员工从各种限制中解放出来，对原创内容业务的快速发展起到了至关重要的作用。
文化准则二 让每个人都理解业务
管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
奈飞将业务模式从邮寄dvd 调整为订阅模式， 业务模式发生如此重大的转变，使得我必须非常专注于两件事。
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我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地
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让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。
我爱上了成为一名业务人员的感觉，我不再想成为一名满脸堆笑的人力资源主管。我也喜欢清晰、全面地向每一位员工解释公司的决策理由、员工怎样以最佳方式参与到公司目标的实现中去，以及公司面临着什么样的障碍等。
培养基层员工的高层视角
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。 具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投人巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
保持沟通的强节奏
当业务变得更加复杂的时候，沟通业务的运作原理也会变得越发复杂，特别是涉及到未来的发展轨迹时。要做到有效沟通，让公司领导者和人力资源部门高管指导全体管理者持续不断地进行沟通，需要花费时间。我把建立沟通的关键叫作沟通的强节奏，这需要实验和练习。
新员工大学
双向沟通，注入好奇文化
双向沟通至关重要，员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问
员工的无知是管理者的失职
不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一个情况：员工做出了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误的信息
让员工学习冲突管理不如让他们学习业务如何运作
提升成绩最好的办法就是去参加比赛
如果能更好的理解业务，高绩效者就能够更好的工作
如果我们教年轻员工如何阅读公司的损益表，而不是教他们如何干啤酒桶：如果我们交给他们一个真正需要协作完成的项目，可不是让他们去参加一次在线培训来学习如何协作
情况在不断变化，沟通必须不断进行
在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。
文化准则三 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。事实上，开诚 布公地告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们的信任和理解的唯一途径
既然是成年人，就应该有能力听真相，所以你招聘来这些成年人之后，就有责任告诉他们真相，这是他们最想从你这听到的
人前人后言行一致
奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。我们不希望有人在背后批评别人。因为我是人力资源部门负责人，所以管理者经常向我抱怨自己的下属或其他部门的员工，我总会问管理者：“你有跟他本人谈过吗？”
用这种透明的标准来要求员工有诸多好处。其中一个好处就是它扼制了办公室政治或者背后使绊
公开批评的价值
不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
学会给出受欢迎的批评
语气和肢体语言的重要性
我会让那些心有怨言的人大声而激动地发泄出来。他们会事无巨细地把那些惹恼他们的人的各种不端行为都表述出来。然后，我会问：“你把这些告诉对方的时候，他怎么说？”通常，正在抱怨的一方就会说：“我没法把这些话告诉他！”我就会反问道：“但是你刚刚告诉我了，不是吗？”这时，他们就会面带窘色，意识到在别人背后说坏话是不对的
反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。 你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。 但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上。”这样，你接下来就可以和对方更好地确定事情的优先顺序了。
从上而下树立坦诚的榜样
奈飞高管团队在很多方面都树立了坦诚的榜样。我们会在团队会议上做一个名叫 “开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这个练习。
禁止在背后议论别人，或是在同事面前抱怨其他同事
为反馈提供多种机制
我们挑了一个日子作为年度反馈目，然后让每个人以“开始、停止和继续”的形式向反馈对象发选评语。
坦诚成绩，更要坦诚问题
帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感：让员工相信我们会主动把公司带向它要去的地方，相信我们不会在与之相关的变革上误导任何人。
高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。
我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。
领导者能够坦诚错误，员工就能畅所欲言
透明文化，让错误无所遁形
保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后元可救药地陷人相互指责之中，至少不会经常陷入这种辕物，“我已经告诉过你了”，这句话说起来好玩，但它对解决问题却毫无帮助。
传统观点认，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根据我的经验，情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。而且，如果你不知道是谁给你的反馈，你怎么把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢？匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。
我想表达的是，如果依赖匿名调查和事先设计好的问题，来不会得到高质量的反馈信息。如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。这家公司有70名员工。他们本可以简单地按照10人一组，把员工分成7组，然后让大家分享自己的想法。 你的员工可以面对真相，你也可以。
文化准则四 只有事实才能捍卫观点
尽管并不总是认同某人的观点，但会觉得对方真的很聪明，于是就想弄明白他为什么会这样想。这种对彼此智慧的尊重以及对探究对方观点基础的真正渴望，推动了辩论的激烈进行。
我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。
坚持你的观点，用事实为他辩护
你不仅要有自己的意见，还要为之极力争辩。但是，意见应始终以事实为依据。坚持以事实驱动的决定并不会减损意见的重要性，这只是意味着员工要尽力确保他们的意见有充分的根据。
除非意见持有者愿意以事实为依据来为自己的意见进行辩护，否则意见是没有帮助的。商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。
我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
请注意，我这里讲的是“事实驱动”，而不是“数据驱动”。近年出现了一些数据被神化的现象，仿佛数据本身就是答案，是最后的真相，认为数据构成了经营公司所需要的事实，这是一个危险的谬误。当然，过硬的数据是至关重要的。但是，你也需要一些定性的洞察和明确的意见，并且需要你的团队以公开而不失趣味的方式来就这些洞察和意见进行辩论。
数据并不带有观点
数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。
内容团队在决定是否要推出一部片子时，他们不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解。如果某个节目的反应平平，他们会去了解是因为创意失败还是因为市场营销不足或节目定位不对。
小心看起来很好但实际没用的数据
所以，我需要从你们部门调一个人来，和每一位员工花两个小时填写这份在线表格？然后，随着所有目标的汇总，它会生出一个算法，最后给我带来什么？”他说：“呃，人力资源部门最后会获得数据。”于是我问他：“他们拿这些数据来干什么？”他回答说：“呃，他们终于有数据了！”
在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。
在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。 指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。
用数据对观点进行检验
《客户科学会议》 会议的内容是展示公司上个月完成的所有客户测试的结果，并就当月计划与安排的测试进行讨论
基于事实 不等于 真实，对观点进行不断的审视
即便是在热烈而无私的辩论中，一个好想法也可能被毙掉。这从另外一个角度说明了：那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错，“基于事实”并不等于“真实”。通常，我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。
要解决观点分歧，就要讲辩论公开化
有一次，奈飞市场部和内容部的两位负责人就如何理解客户产生了巨大分歧。此事后来发展成了一场真正的拉锯战，因为两位高管态度都很强硬，两人也都有充分的理由支持自己的观点。哈斯廷斯做了一件很漂亮的事情。他安排两人走上讲台，坐在椅子上面对面辩论，其他部门的高管坐在下面聆听。 丽其中最巧妙的一个安排是，两个人都要为对方的立场辩护。 因此，两个人必须真正做到换位思考。
让辦论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容
奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。没有什么比这种开放而严格的辩论更能磨炼上述技能了。
奈飞的管理文化与那些老套的自上而下的管理方式相比，更容易被年轻人接受。” 麦科雷顿招聘了很多非常年轻的员工（创业公司经常这么做），他发现他们非常渴望去了解业务的全景，透明化政策在他们身上能够引起共鸣。这些千禧一代的年轻员工是未来的管理者，想办法利用好他们对知识的渴望，符合每一位企业领导者的利益
本章小结：如何用事实捍卫观点
- 鼓励以事实为依据的公开辩论。
- 不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
- 牢记基于事实夭真实，不断地对观点进行再次审视 和讨论。
- 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
文化准则五 现在就开始组建你未来需要的团队
不要让招聘成为一场数字游戏
不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
在团队建设方面，我看到的另一个错误就是以为现有的员工可以成长到承担将来的责任。
因为创始人经常认为自己有责任对创始团队忠诚。
站在6个月后的未来审视你现在的团队 🔴
我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？”
假设从现在开始的6个月后，你建立起了迄今为止最好的一支团队，你对自己说：“哇，这帮家伙太棒了！我都无法相信他们取得的成就！”之所以说6个月，是因为这是今天在任何行业里的任何人所能预想到的最长时间区间。
首先，写下团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情。比如你认为收入将会增加 X 美元、软件漏洞将会变得更少，或者结账周期缩短到4天等等。
现在，更重要的是，思考一下团队届时的做法和今天的做法有哪些不一样。他们的会议是更多了还是更少了？他们是在大声辩论吗？他们的决策速度更快了吗？
当我和客户一起做这个练习时，我让他们闭上眼睛，想象一下自己正走在公司里的场景。然后，我说：“好了，要让这些不一样的事情能够发生，团队需要了解哪些东西？“
这项练习经常会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪，而这种变化通常都是迫在眉睫的。你的团队也许缺乏一些硬技能，或者也许缺乏拥有软技能或相关经验并能成为优秀管理者的人。
你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人
究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？
你建立的是团队，不是家庭
员工的成长，只能由自己负责
在奈飞，当出现职位空缺时，我们也许会提拔员工，但很多时候我们知道，更好的选择是从外部招聘一位在同样岗位上已经干得非常出色的人
我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。
不要认为你现在的员工能够成长到承担将来的责任
尽管公司内部可能有很多晋升的机会，但是我们并不为员工进行专门设计。很多企业经常只给员工一半工作量，因为员工无法完成全部的工作。我意识到我们无法这么干。 我们需要能完成全部工作的人。我们也下定决心不去犯那些相当常见的错误，即把那些高绩效但是并不擅于管理的人推上管理岗位。
我们也建议员工经常到其他公司面试，这样他们可以自己判断市场上的机会，我们也能够更好地了解他们在市场上的受欢迎程度，以及我们应该如何给他们付薪。建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。
我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。奈飞鼓励员工为自己的成长负责，利用好公司提供的大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习，无论这样做是意味着在公司内部获得晋升还是在公司外部获得一个好机会。
企业在不同的阶段需要不同的员工
他们总是必须面对一个铁一般的事实：在开发产品和市场的早期所需的员工，与在企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的。在初始阶段，创业者需要最聪明的人，还要能付得起这些人的薪水，而这些人想要努力工作并坚信公司的愿景可以实现。信任是至关重要的，因为所有的初创企业都只有一堆疯狂的想法。如果这些想法合乎逻辑，那就会被别人抢先干了。创业企业的员工在早期需要犯各种各样的错误，还要疯狂工作、努力做各种尝试和突破极限，直到推出一个可行的、能被市场接受的产品。
你不必在一家公司呆一辈子
帮助公司获得早期成功的核心要素非常重要，它可以伴随着公司的成长而被保留下来，但激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，将破坏公司的成长。